divendres, 30 de novembre de 2012

Quinze reptes per a la professió de recursos humans

Llegeixo un article interessant a la revista Expansión proposant quinze reptes de futur per a les professions relacionades amb els recursos humans de les organitzacions que, de fet, suposen quinze reptes per a la gestió de qualsevol empresa, entitat o institució, i que van molt més enllà de la simple gestió de les persones, entrant de fons en l'estratègia de l'empresa i la seva cultura organitzativa, tocant temàtiques com la innovació, l'emprenedoria, la creativitat, la motivació, la responsabilitat social corporativa, la diversitat, ...
Tot i que és un xic llarg, com sempre, en faig la maltraducció al català, que és una manera d'entrar en més detall en el contingut de l'article. Aquestes són les quinze propostes:
  1. Guanyar la cursa global pel talent.
  2. Gestionar la diversitat en un oceà de capacitats
  3. Recursos humans, peça clau en el negoci de la companyia
  4. El compromís, o com alinear els valors de treballadors i empresa
  5. Retribució: Un model flexible que motivi a les persones
  6. Globalització: La connexió 'glocal' en un món connectat
  7. Proximitat al client i màrqueting 3.0 enfocat cap a la persona
  8. La necessitat imperiosa de generar líders d'empresa
  9. Entorn motivador davant de l'absentisme i la ineficàcia
  10. La gestió del coneixement en equips cada vegada més diversos
  11. Noves formes de treball adequades a una nova realitat
  12. Gestió del canvi per combatre la incertesa
  13. La innovació dels intraemprenedors
  14. RSC que reforci l'orgull de pertinença
  15. Tecnologia, el gran democratitzador del desenvolupament
Mirem-los detalladament ... (continua) 

Gestionar el talent, atendre la diversitat, aportar al negoci de la companyia, generar líders per a l'empresa, afavorir un entorn motivador, aprofitar els avantatges de la tecnologia i adaptar-se a les noves formes de treball són algunes de les claus per aconseguir l'èxit .
La crisi passarà i els directors de gestió de persones hauran d'abordar reptes avui aparcats pel canvi de cicle, i altres de nous plantejats per la transformació social i tecnològica. Aquestes són les 15 propostes amb les que els responsables dels projectes guanyadors dels Premis E & E a la innovació en recursos humans aporten solucions de futur per a la gestió de persones:


1. Cal guanyar la cursa global pel talent

Salvador Sanchís, director de recursos humans del Vinalopó Salut, creu que la identificació del talent intern és un dels grans deures que els recursos humans hauran de millorar en els propers anys. "No podem oblidar, encara que la situació sigui complexa, el desenvolupament individual de les persones dins de l'organització. Tampoc hem de repartir cafè per a tothom perquè cometrem l'error d'invertir en recursos que no seran efectius per a tothom. La carrera i el desenvolupament professional ha de ser una de les polítiques de gestió de persones que tingui més pes, començant per identificar el talent intern, analitzant individualment a cada professional i traçant amb ell un desenvolupament de carrera interna que l'ajudi a assumir més responsabilitats dins de la companyia", explica Sanchis. Per aconseguir-ho proposa l'avaluació per competències i definir accions individuals de desenvolupament.

També Mariano Ballesteros, director de recursos humans d'Europcar, considera que, en aquests moments, un dels majors reptes és atreure i gestionar el talent: "Necessitem tenir una estratègia d' employer branding orientada a captar els millors i retenir mitjançant polítiques i eines que facin l'empresa més atractiva per als nostres professionals. Per això, cal implantar un model de gestió (mapa de talent) que garanteixi la competitivitat, el creixement i l'aportació de valor, que compari el nivell de talent necessari en l'organització i l'existent, de manera que es pugui treballar en un pla de formació i desenvolupament a curt, mitjà i llarg termini. Tot això amb la finalitat de garantir que es disposa de professionals amb les capacitats i habilitats necessàries en cada moment ".

Tomàs Contreras, director general d'Indra, es refereix així mateix a la importància de trobar i tenir el millor talent per a qualsevol companyia: "Cal identificar i atraure els millors des de qualsevol lloc". Contreras creu necessari posicionar-se com empresari global, desenvolupar les característiques que defineixin a la companyia i accedir a universitaris de diferents parts del món.

Des Capsa, els experts en recursos humans responsables del projecte premiat per E & E, ofereixen quatre fórmules per solucionar el problema de l'atracció de talent. En primer lloc, l'eficiència en la gestió del procés de selecció. La companyia asturiana entén que cal anticipar-se a les necessitats del negoci i disposar d'un ampli nombre de candidats potencials per elegir els millors. La segona clau és el desenvolupament d'un entorn motivador. L'organització ha de proporcionar reptes i projectes interessants als seus col·laboradors. En tercer lloc, aconsellen que les persones assoleixin el seu ple desenvolupament professional i personal. Això es farà a través de programes de formació i plans de desenvolupament. Finalment, els responsables d'aquesta companyia creuen que l'atracció de talent no acaba quan l'empleat s'incorpora al seu lloc de treball, sinó que continua fins que abandona l'empresa. En aquest sentit, "haurem d'afrontar el canvi generacional garantint que tot el coneixement romangui en l'empresa. Hem d'oferir a les persones que se'n van un espai on tothom pugui seguir desenvolupant, se sentin útils i serveixin d'exemple per a les noves generacions ", expliquen els seus responsables.

La necessitat d'atraure, desenvolupar i tenir cura del talent és també un dels principals desafiaments de les àrees de recursos humans per Guillermo de la Hoz, director de recursos humans d'Avant Targeta, que assegura que en un moment com l'actual, en què la generació millor preparada de la història d'Espanya es troba amb una taxa d'atur juvenil per sobre del 50%, les empreses han de tenir la capacitat de seduir els millors i retenir. "A l'entorn postcrisi necessitarem recuperar i buscar bona part del talent que ha sortit del nostre país. Seran persones amb una experiència valuosa, àmplia visió internacional i amb una gran capacitat per afrontar nous reptes i incerteses ". De la Hoz afegeix que l'empresa haurà d'entrar de nou en la guerra pel talent ja apuntada el 2007. Després de la crisi esclatarà veritablement i no només en l'àmbit local.

Per dur a terme aquesta tasca, Miguel Ángel Aller, director de recursos humans de Gas Natural Fenosa, considera que el departament de gestió de persones haurà de realitzar una planificació estratègica del personal per enfrontar-se als reptes en aquesta àrea: escassetat de talent en països en creixement, envelliment a Europa, atur juvenil, ampliació de la vida professional, etcètera.

A més, ha de ser capaç de detectar i motivar els experts singulars de l'organització; desenvolupar els líders perquè tinguin un perfil internacional per companyies cada vegada més globalitzades i identificar els professionals amb potencial.


2. Gestionar la diversitat en un oceà de capacitats

La fórmula de Capsa per afrontar la diversitat és la implantació de polítiques d'igualtat i de conciliacióEl futur laboral es planteja com un ampli oceà de nacionalitats, generacions, capacitats i cultures que les àrees de recursos humans es veuran obligades a gestionar. Un dels seus reptes a mitjà termini és dirigir aquesta diversitat. Aller creu que "aquesta gestió ha d'abastar el reclutament i el desenvolupament, amb una visió àmplia que inclogui conceptes com empatia, creativitat o agilitat".

De la Hoz, per la seva banda, considera que les polítiques genèriques de recursos humans aplicables fins no fa gaire temps de forma universal "deixaran de ser eficaços si no s'adapten específicament a cada grup donant pas, fins i tot, a diversos models de gestió dins de una mateixa empresa". Carmina Guitard, directora de recursos humans d'Atento a Europa, Orient Mitjà i Àfrica (EMEA), apunta que "igual que les persones han d'adaptar-se als canvis, les organitzacions han d'adaptar-se a les necessitats dels seus col·laboradors. I una solució és la flexibilització de les condicions de treball en funció dels diferents segments d'empleats".


3. Recursos humans, peça clau en el negoci de la companyia

El director de recursos humans i assessoria jurídica d'Europcar, Mariano Ballesteros, sosté la importància de quantificar la contribució de l'àrea de gestió de persones al negoci. Creu que convé establir indicadors d'acompliment a través de quadres de comandament que permetin mesurar i fer el seguiment de l'aportació dels recursos humans a l'estratègia empresarial, comparant tant dins com fora de l'organització (benchmarking). En aquesta idea coincideix Salvador Sanchís, el seu homòleg a Vinalopó Salut.

Ballesteros també creu que millorar el desenvolupament i creixement de l'organització depèn en gran mesura de vincular l'estratègia de recursos humans als objectius de negoci de la companyia i als valors corporatius. Per aquest directiu "el mètode per aconseguir-ho parteix del coneixement profund de l'estratègia de negoci, de no tenir por a compartir bones pràctiques amb altres empreses, aplicant després les tendències més punteres i adequades als valors de la nostra companyia".

En aquest sentit, Salvador Sanchís creu que "hem de transformar-nos en peça clau per aconseguir l'alineament entre l'estratègia corporativa i l'actuació i l'acompliment dels empleats. La direcció de persones no pot ser un ens aïllat dins de l'empresa. Hem d'assumir el rol de traduir l'estratègia a l'acció diària dels nostres professionals, i sobretot, ser els transmissors d'aquesta informació des de la cúspide fins a la base".

A més, Sanchís explica que actualment cal canviar gairebé a diari. I la transformació mai és fàcil. En això ha de jugar un paper fonamental la direcció de persones. Per això, proposa reforçar els canals de comunicació interna i impulsar accions de desenvolupament que reforcin la capacitat d'adaptació als canvis.

Per Miguel Ángel Aller, director de recursos humans de Gas Natural Fenosa, un dels desafiaments que haurà d'afrontar l'àrea de gestió de persones és la utilització eficient dels recursos. "Cal un treball continu en l'organització per eliminar disfuncions i solapaments, alhora que afloren sinergies". Per aquest motiu recursos humans es converteixi en un soci, "implicant-se en el coneixement de l'activitat, la planificació de les seves necessitats de futur, etcètera".

Alfonso Callejo, director general de recursos corporatius d'Acciona, destaca que "calen processos i molt focus. Es necessita una ordre perquè, en cas contrari, res surt endavant. La de recursos humans és una professió, i no una cosa que passa per casualitat. No val qualsevol, i no n'hi ha prou que t'agradi la gent. Avui cal que incorporem a professionals del negoci. El director de gestió de persones ha d'estar orientat a això, perquè és una frontissa entre l'interès econòmic de la companyia i la gestió de persones".

Callejo afegeix que "el cap de cada persona és el seu superior, i la gestió l'ha de fer cada comandament. El paper de recursos humans no és fer mera gestió de persones. Això no fa que la funció perdi importància, perquè hi ha moltes altres que podem desenvolupar ".

4.  El compromís, o com alinear els valors de treballadors i empresa

L'entorn econòmic i social fa que, més que mai, calgui impulsar polítiques per buscar el compromís dels professionals amb l'organització.

Salvador Sanchís assegura que és l'hora d'eliminar tabús, comunicar, ser transparents i buscar les opinions dels empleats de forma activa. En companyies de sectors intensius en coneixement, probablement el professional ens pot aportar moltes alternatives. "Per afavorir un entorn de confiança interna, el professional ha de tenir informació sobre a què es dedica la companyia, on vol arribar i quines són les metes que es planteja. Aquesta implicació ha de ser reconeguda i recompensada ".

Carmina Guitard també opina que el compromís dels empleats és un punt al qual s'ha de prestar especial atenció: "Es tracta d'alinear els valors dels empleats amb els de l'empresa i la cultura corporativa. Això significa la implicació per a la consecució d'objectius".

5. Retribució: Un model flexible que motivi a les persones

El director de recursos humans d'Avant creu que la crisi pot haver desvirtuat el valor real de molts professionals en el mercat: "Cada empresa haurà de buscar la seva pròpia brúixola per redirigir el rumb de la seva plantilla. L'actual contracció de beneficis fiscals no està ajudant a mantenir l'atractiu de la retribució flexible, però això no ha de suposar perdre el terreny guanyat a la remuneració tradicional, sinó que ha d'estimular la creativitat per desenvolupar més que mai la retribució a la carta " .

El responsable de gestió de persones d'Vinalopó Salut, Salvador Sanchís, opina que encara trobem massa rigideses per implantar un model retributiu que satisfaci a l'organització i que motivi a les persones. "Cal retribuir per les competències i responsabilitat que requereix cada lloc, afegint retribucions lligades al resultat de la companyia i, sobretot, per l'aportació de valor que cada persona realitza a la consecució dels objectius estratègics. Pagar més a qui més aporta i millor treballa".

Per Sanchís, el sistema retributiu ha de ser just i equitatiu internament, i competitiu en el sector: "Hem d'aprofitar les oportunitats fiscals com a manera d'incrementar el salari disponible i oferir la possibilitat de configurar la seva retribució en funció de les seves prioritats sense que suposi un increment per a la companyia: guarderia, lloguer d'habitatge, equips informàtics, bonificació de menjars, etcètera".

6. Globalizació: La connexió 'glocal' en un món connectat

La gestió d'equips formats per persones de diferents països és un dels grans reptes per Tomàs Contreras, director general d'Indra. Afrontar aquesta situació passa per treballar una filosofia que és glocal: "Definim unes directrius comunes que s'adaptaran a la realitat, les necessitats del negoci i del país on operem".

En un món cada vegada més connectat en què les empreses són més globals, aquest aspecte serà un dels principals reptes de l'àrea de recursos humans. Per això Aller creu necessari posar en marxa centres de serveis compartits com a generadors d'estabilitat en els processos, homogeneïtat, transversalitat, estalvis i alliberament de temps; centres d'excel·lència supranacionals i multifuncionals, "capaços d'abordar serveis de nòmines, formació, mobilitat, gestió d'ETT, expatriació, etcètera".


7. Proximitat al client i màrqueting 3.0 enfocat cap a la persona

Per Mariano Ballesteros, una de les grans línies de treball dels departaments de recursos humans és establir sistemes de qualitat i escolta activa que permetin fomentar la proximitat dels clients externs i interns. Per aconseguir-ho, "cal implementar sistemes de gestió certificables que ens ajudin a incorporar la seva feedback i el dels col·laboradors en els nostres processos, sent àgils en la posada en marxa de les millores per aconseguir que, tant clients com treballadors, siguin promotors actius de la marca ".

Guillermo de la Hoz recorda que sovint es parla del paper de recursos humans i la seva capacitat d'atraure, retenir i motivar les persones. Per això, cada vegada més, "fem èmfasi en la necessitat de seguir pautes i dur a terme accions pròpies del màrqueting". L'enfocament 3.0 que defensa el director de l'àrea de persones d'Avant Targeta dóna un gir i "s'enfoca en la persona, en el sentit més complet de la paraula. La inversió en no consistirà a esbrinar com funciona el cervell del client i intentar dirigir les seves apetències o fins i tot crear les seves necessitats. Es buscarà que els productes li satisfacin i omplin plenament ".

8. La necessitat imperiosa de generar líders d'empresa

En els temps que corren les organitzacions necessiten directius que liderin els seus projectes i aconsegueixin la implicació i participació de tots els empleats. Per això Carmina Guitard insisteix que "els comandaments són la peça clau i des de recursos humans tenim el repte de preparar-los per gestionar equips diversos i en diferents localitzacions".

El director general de recursos corporatius d'Acciona creu que "el que marca la diferència és tenir gent bona. Hi ha una evident necessitat de generar líders i és fonamental que la funció de recursos humans estigui basada en això, perquè el negoci depèn de qui el dirigeix​​".

9. Entorn motivador davant de l'absentisme i la ineficàcia

Tot i que no és pas nou, un dels majors reptes que han d'afrontar les empreses és motivar els empleats. Així pensen a Atento: "Des de recursos humans la tasca és crear polítiques de motivació per incrementar la productivitat i reduir l'absentisme i la rotació", opina Carmina Guitard.

10. La gestió del coneixement en equips cada vegada més diversos

Ampliar les fronteres del coneixement és un altre dels reptes que hauran d'afrontar les àrees de recursos humans.

Per això, Aller considera essencial que aquestes siguin capaços de "transmetre el coneixement als seus empleats perquè xuclin de les estructures complexes de les grans empreses, que tenen diferents negocis i línies d'activitat, i equips diversos". Aquest directiu creu que és completament necessari que per a certs sectors com l'energètic es creï aquest valor.

A més, el director de recursos humans de Gas Natural Fenosa també defensa l'expansió de les fronteres del coneixement en totes les àrees de la companyia: empleats, proveïdors, subcontractes, clients i públic en general. Una cosa que ja ha posat en marxa aquesta signatura, a través d'algunes de les seves iniciatives i mesures, ja que el seu objectiu és crear una cultura energètica de caràcter global.

11. Noves formes de treball adequades a una nova realitat

La internacionalització de les companyies fa que els equips estiguin distribuïts en diferents països. Aquesta realitat exigeix ​​gestionar les persones de forma remota. El director general d'Indra considera que "la solució passa per dos factors: El primer és canviar la cultura de presentisme que encara impera a les organitzacions espanyoles, i el segon, dotar-se d'eines de comunicació i de gestió del coneixement que siguin adequades a la nova realitat ".

Els empleats també han de compartir idees i experiències, i això implica que els col·laboradors estiguin connectats a través de plataformes col·laboratives. Contreras indica que a la seva empresa ja s'han posat en marxa eines per posar en comú dubtes, coneixements i crear sinergies amb les diferents àrees de l'organització.

A més, Salvador Sanchis, de Vinalopó Salut, afegeix que, com en la gestió del client en clau de màrqueting, cada treballador és un client intern per a l'organització, amb les seves necessitats i prioritats. "Si volem atreure i retenir el talent, hem de considerar el que espera cada professional de la seva organització i posar a la seva disposició tot el que sigui factible garantint l'activitat productiva". Per això, proposa mesures de conciliació, horaris flexibles, possibilitat d'adaptar la jornada, contractes a temps parcial o teletreball.

12. Gestió del canvi per combatre la incertesa

Carmina Guitard recorda que les empreses estan subjectes a canvis constants. Aprendre a viure en aquesta voràgine és vital i els professionals han de ser capaços de fer front a les transformacions amb la rapidesa que cal.

Per a la directiva d'Atento, "la millor manera de combatre la incertesa és aportar als empleats eines que els facin sentir seguretat davant els canvis. La comunicació amb missatges positius i la transparència són fonamentals en moments d'incertesa. I el cap com a transmissor i impulsor de noves formes d'actuar i treballar és una peça estratègica ".

13. La innnovació dels intraemprenedors

Per superar el repte de la innovació, el director general d'Indra apunta que "és imprescindible conèixer en profunditat les capacitats del teu equip directiu i definir un pla de carrera per assegurar un perfil executiu alineat amb les necessitats del negoci".

De la Hoz creu que "donar oportunitats per ser creatius i emprendre reptes dins de les companyies, possiblement esdevingui una pràctica habitual en aquelles empreses que vulguin obtenir el millor dels seus empleats i obrir noves oportunitats de creixement. Aquests emprenedors interns seran els que major profit s'obtinguin de les organitzacions i també els que més aportin". Per al director de recursos humans d'Avant, "promoure l'emprenedoria interna afavorirà tant a la companyia com als empleats, que estaran motivats i trobaran desafiaments fora de la rutina. D'aquesta manera s'augmentarà el seu valor professional i el seu desenvolupament ".

Segons Carmina Guitard, "la clau és la planificació del temps dels empleats perquè puguin dedicar-lo a la innovació. I per aconseguir-ho, cal comptar amb la participació de tots els nivells organitzatius". La responsable de recursos humans d'Atento a EMEA també insisteix que per fomentar l'intraemprendiment, una mesura positiva és organitzar concursos d'idees i que els projectes premiats s'implanten de manera que en el seu desenvolupament participin les persones que els han creat.

14. RSC que reforci l'orgull de pertinença

Per Europcar, un altre dels grans reptes dels departaments de recursos humans és apostar per un model sostenible basat en una política de responsabilitat social corporativa (RSC) que tingui en compte els interessos de tots els grups amb els quals s'interactua. "La solució arribarà incorporant al model de negoci indicadors sostenibles quantificables i verificables que responguin a les necessitats del nostre entorn, clients, empleats, accionistes i de la societat en general", apunta Mariano Ballesteros.

Per la seva part la directora de recursos humans d'Atento EMEA també considera que el compromís social és fonamental: "És bo desenvolupar programes de responsabilitat social corporativa que incloguin diferents accions que permetin la participació dels empleats, de manera que reforci l'orgull de pertinença al mateix temps que es contribueix a la societat".

15. Tecnologia, el gran democratitzador del desenvolupament

El director de recursos humans d'Avant defensa que per millorar la productivitat de les empreses, aquestes han d'enfrontar el repte del major i millor ús de les noves tecnologies en tots els processos, no només els productius sinó també els organitzatius. "Pot ser un motor per a una major eficiència i productivitat".

Alfons Callejo sosté que "la diferència entre anar bé o malament és la tecnologia en recursos humans. La tecnologia permet millorar, canviar i accelerar tot. I avui resulta molt barata per a la gestió de persones". Parla també de la igualtat d'oportunitats i de donar cada vegada més flexibilitat als empleats: "La tecnologia és la gran democratitzadora del desenvolupament, siguis qui siguis i estiguis on estiguis".