Els deu principis de Guy Kawasaki sobre la innovació

Retorno al blog i descubreixo, després d'un període de piuladess i a partir d'un blog imaginactiu, un personatge interessant i, per mi desconegut fins el moment, Guy Kawasaki, un altre dels gurús que també pontifica sobre la innovació. M'atreveixo a traduir-ne al català el resum que en fa. (Tot aquest material és propietat de la Wharton School de la Universitat de Pennsylvania i Universia).

Kawasaki parla sobre innovació en els negocis des de la perspectiva de qui compta amb més de 25 anys d'experiència en l'assumpte. Una història que ell mateix reconeix que és plena d'alts i baixos. Així, després d'estudiar psicologia a Stanford i de concloure un MBA a la Universitat de Califòrnia (UCLA), Kawasaki, nascut a Hawaii, va esdevenir el segon "evangelista" de programari d'Apple Computer. El seu treball, de 1983 a 1987, consistia a convèncer a les persones perquè creessin programari per al Macintosh. Recorda amb afecte els seus companys a Apple, com a individus visionaris, motivats i probablement "la major col•lecció d'excèntrics en la història de Califòrnia, encara que el rècord el va trencar posteriorment Google".

Després de sortir d'Apple, Kawasaki es va dedicar a obrir empreses pròpies, a més de fer-se consultor, autor i capitalista de risc. Va escriure, entre altres: The Macintosh way, Rules for Revolutionaries, Selling the dream i, més recentment, Reality Check. Precisament n'acaba de treure un de nou -Enchantment. The art of change heards, minds and actions- sobre com influir en el que la gent farà, mantenint els més alts estàndards d'ètica.

Avui, amb 56 anys, Kawasaki escolta sovint els plans que li presenten els fundadors de noves empreses de tecnologia des de les oficines de la seva companyia de capital risc, Garage Technology Ventures. A la cartera de Garage hi ha tecnologies específiques per a la subcontractació d'activitats de logística i per al sector de les energies renovables, entre d'altres, encara que Kawasaki admet que l'empresa no ha trobat encara un gran descobriment que la faci enlairar.

El 2008, l'empresari va llançar Alltop, una web lliure que utilitza l'RSS per afegir, per matèries, les últimes novetats de milers de webs i blocs. El seu blog, "How to Change the World”, és una de les webs d'estratègia més visitades.

A la Universitat de Pennsilvània, Kawasaki va realitzar el 2009 una xerrada, titulada "L'art de la innovació", que consistia en un manifest de deu punts sobre com produir alguna cosa de valor per al client. Els "Deu manaments" de Kawasaki són:

1. Oferiu sentit, i no diners
2. Treballeu amb un mantra, i no amb una missió
3. Salteu-vos les corbes
4. Treballeu amb dissenys exclusius

5. No us preocupeu en crear un producte perfecte

6. Polaritzeu a les persones
7. No impediu que brotin les flors
8. Renoveu-vos, renoveu-vos sempre
9. Escolliu el vostre nínxol
10. Seguiu la regla del 10-20-30
A continuació, us n’adjunto un resum més extens: ...

• 1. Oferiu sentit, i no diners

"Com a capitalistes de risc", deia Kawasaki, "breguem amb moltes empreses que, per norma, ens diuen allò que creuen que ens agradaria sentir: com guanyar diners. Segons la meva experiència, la major part de les empreses fundades sobre el concepte de guanyar diners solen fallar. Atreuen el tipus equivocat de soci i d'empleat ". En lloc d'això, diu, l'emprenedor ha de preocupar-se per fer que el seu producte o servei signifiqui alguna cosa més que la suma dels seus components, i dels diners que podrà guanyar.
Posa com a exemple les sabatilles aeròbiques de Nike dirigides al públic femení, i com l'empresa va fer d'elles alguna cosa més que només "dues peces de cotó, cuir i goma produïdes en condicions relativament sospitoses a l’Extrem Orient". Amb una publicitat intel•ligent que mostrava com les dones sempre han estat jutjades i avaluades, Nike "va agafar un conjunt de matèries primeres de 2,50 dòlars i el va transformar en símbol d'eficiència, poder i alliberament. L'empresa produeix sentit per mitjà de sabates. Les grans empreses són generadores de sentit ". No hi ha dubte que Apple va fer això amb el Mac, amb l'iPhone i altres aparells.

• 2. Treballeu amb un mantra, i no amb una missió

Declaracions insípides i genèriques sobre la missió de l'empresa - "oferir productes i serveis de qualitat superior per als nostres clients i per a la comunitat per mitjà de lideratge innovador i associacions" - són bones només pel consultor contractat per desenvolupar-les, va dir Kawasaki. En comptes d'això, opteu per la concisió i definiu-vos a vosaltres mateixos pel que voleu significar per al client.
Nike ofereix un "exercici atlètic autèntic"; FedEx promet "pau d'esperit". Per tal que tots, dins i fora de l'empresa, estigueu units al voltant del mateix propòsit, expliqueu-los la raó de ser de l'empresa i de quina manera ella atén les necessitats i desitjos dels clients.

• 3. Salteu-vos les corbes

Innovar és més difícil que simplement estar una mica per davant de la competència en la mateixa corba. "Si la seva empresa fabrica impressores de margarida, el proper pas no és la introducció del tipus Helvètica en una mida de font diferent. El seu objectiu ha de ser 'saltar' cap a la producció d'impressores làser". Això és més fàcil de fer en algunes empreses que en altres.
Explica que, en els temps anteriors a la refrigeració, la indústria del gel estava formada per gent que agafava gel a les regions de clima fred usant cavalls, trineus i serres per a 'collir' el gel durant els mesos d'hivern. El 1900, es van produir un total de 4.536 tones de gel d'aquesta manera. Després va venir l'era del 'Gel 2.0': van sorgir fàbriques que produïen gel en qualsevol lloc. L'”home del gel” lliurava el producte en establiments comercials i a les cases. Per fi, arribem a l'era del 'Gel 3.0': la nevera casolana.
És clar que cap d'aquelles persones que collien gel va entrar en el negoci de la producció en fàbriques, el mateix que cap de les fàbriques es va introduir en la indústria de neveres. Això s'explica pel fet que "la major part de les empreses es defineix per allò que fa", va dir Kawasaki, "i no pel 'benefici que genera per al client". "La veritable innovació apareix sempre que ens saltem les corbes, i no quan ens esforcem per millorar un 10% o un 15% ".

• 4. Treballeu amb dissenys exclusius

Introduïu característiques que no es quedin en allò que és trivial. Kawasaki cita una de les idees que considera més innovadores: les sandàlies Reef Fanning, que porten un obridor d'ampolles incorporat a la sola. Hi ha dissenys igualment intel•ligents, com el de la llanterna BF-104 de Panasonic, que pot utilitzar piles de tres mides diferents. D'aquesta manera, les persones no tindran dificultat a triar una pila entre els diferents mides que solen tenir a casa.
Hi ha dissenys que són complets, perquè no es limiten només al producte: ofereixen també suport i servei. “L'elegància també és fonamental”, diu Kawasaki. "Tota empresa hauria de tenir un CAMP: Chief Taste Officer, o director de gust". Tampoc pot faltar l'emoció: "Bon productes produeixen emocions fortes: penseu en la Harley Davidson, el Macintosh".

• 5. No us preocupeu per crear un producte perfecte

Això no significa fer un producte dolent, sinó que "la innovació pot contenir elements no gaire bons", opina Kawasaki. Twitter té un munt d'errors, però està canviant l'hàbit de les persones. El primer Mac tenia moltes coses que calia millorar, però va establir com seria el futur de la computació personal, i no va necessitar esperar molt per això.

• 6. Polaritzeu a les persones

“Sempre que intenteu ser-ho tot per a tot tipus de persones acabareu caient en la mediocritat", pensa Kawasaki. El Scion xB de Toyota, amb el seu estil "quadrat", pot semblar lleig per a algunes persones, però per als fans és sensacional. El TiVo té èxit, tot i tornar boja de ràbia a la indústria de la publicitat.

• 7. No impediu que brotin les flors

Parafrasejant Mao, Kawasaki diu que “no sabem on sorgirà una flor, així que simplement hem de permetre que broti”. Les innovacions poden atraure clients inesperats i imprevistos. Va ser el que va succeir amb la crema per la pell "Skin-so-Soft" d'Avon, que va acabar sent un èxit com a repel•lent de mosquits.
"La regla número 1, consisteix a aconseguir els diners. La regla número 2, descobrir qui està comprant el seu producte. Pregunti a aquestes persones per què ho estan comprant i doneu-los altres raons per comprar-lo. Això és molt més fàcil que preguntar a les persones per què no estan interessades i, a continuació, intentar canviar la seva manera de pensar".

• 8. Renoveu-vos, renoveu-vos sempre

Mai deixeu de millorar el vostre producte o servei. Escolteu les idees dels consumidors. No és fàcil, perquè l'innovador o l'emprenedor sempre han d'ignorar el consell dels negatius i dels necis, per a qui gairebé tot és impossible. Un cop fet això, quan el producte arriba a les mans del consumidor, ha arribat el moment de començar a rebre feedback.

• 9. Escolliu el vostre nínxol

Trobeu el vostre lloc. I, a continuació, Kawasaki presenta un gràfic simple de coordenades X i Y amb els quatre quadrants, amb les variables "Exclusivitat" i "Valor". Un producte o servei no necessita ser exclusiu per a generar valor. Així va ser com Dell va obtenir quota de mercat venent ordinadors. En el quadrant esquerre inferior del gràfic Kawasaki col•loca diverses puntcom sorgides a finals dels anys 90 sense res d'especial unes en relació amb les altres. Eren empreses de baix valor i sense inspiració.
Ja en el quadrant superior dret hi ha els productes i serveis exclusius i d'alt valor. Allà s’hi troba l'empresa en línia de serveis d'entrades de cinema Fandango, o la companyia de targetes Clear, que pot agilitzar el pas dels usuaris per la seguretat dels aeroports. "La part superior dreta és la part més cobejada del mercat". "Allà hi ha producció de sentit. També és allà on es guanya diners, es fa història ".

• 10. Seguiu la regla del 10-20-30

Seguiu la regla de l'10-20-30 sempre que estigueu intentant convèncer a un capitalista de risc. En altres paraules, no utilitzeu més de 10 diapositives de PowerPoint, restringiu el vostre discurs a 20 minuts i feu servir una font de mida 30 en la vostra presentació (per tal de mantenir-la senzilla). L'objectiu d'aquest tipus de presentació no és tornar a casa amb un xec a la mà, sinó evitar "ser descartat".

Kawasaki afegeix un document més per a tots els innovadors -i un mea culpa. "No deixeu que els necis us desanimin", citant una sèrie de declaracions ben conegudes de gent que sol mirar amb desconfiança les noves tecnologies. És el cas del president d'IBM, Thomas Watson, que el 1943 va estimar la mida total d'usuaris del mercat d'ordinadors a "cinc, potser" (historiadors del sector qüestionen l'autenticitat d'aquesta cita no comprovada). Va citar també la manca de visió de Western Union, que no va veure cap utilitat per al telèfon. Aquestes empreses es van deixar enganyar per allò que ja havien produït i no es van parar a pensar en el que serien capaços de produir en el futur. Les hem d’ignorar. No obstant i això, Kawasaki va admetre que va ser un neci una vegada. A mitjans dels anys 90, el van cridar per una entrevista a Yahoo per al càrrec de conseller delegat, i va declinar l’oferta. Ell creia que Internet era una altra activitat més per al mòdem de l'ordinador. Trobar coses a la web tenia un valor limitat, en la seva opinió. "Segons els meus càlculs, aquesta decisió em va costar 2.000 milions de dòlars".